Wiljan Vloet - Logo

dinsdag 5 januari 2016

MOBILITEIT

Zoals de meeste van jullie ondertussen weten ben ik vaak te vinden bij congressen, lezingen of studiebijeenkomsten. Nieuwe inzichten opdoen en mezelf blijven ontwikkelen, staat daarbij centraal. Wat niet iedereen waarschijnlijk weet, is dat ik zelf ook regelmatig lezingen en presentaties geef. Ik zorg dan altijd voor een unieke presentatie. Degene die mij uitnodigt, bepaalt daarbij het thema en vaak wordt er gevraagd om het onderwerp te ondersteunen of vergelijken met voorbeelden uit de sportwereld.
Afgelopen maand was ik uitgenodigd om mijn visie te delen over “Vitaliteit en Talentonwikkeling “versus “Eigen verantwoordelijkheid”. Het bedrijf had mijn blog gelezen over Talentmanagement en wilde dat ik in een ochtend het managementteam van het bedrijf zou toespreken en tevens de daarop volgende discussie zou leiden. In de middag mocht ik het overige personeel toespreken en daarbij zou een doe-activiteit plaats vinden waarin het thema centraal stond.
De discussie met het managementteam was een pittige. Ik vond n.ml. dat het managementteam te weinig naar de eigen inbrengmogelijkheden van het bedrijf keek en alleen maar naar de werknemers wees wanneer het ging om ontwikkeling en gedrag. Zij vonden echter dat de werknemers slechts inzicht hoefden te krijgen en gestimuleerd hoefden te worden binnen de ontwikkelingsmogelijkheden en toekomst van het bedrijf. Het managementteam vond daarbij vooral dat ontwikkeling stimuleren buiten het bedrijf niet ten goede zou komen van het bedrijf zelf.
En dat staat haaks op mijn visie: Ik vind allereerst dat een bedrijf meer moet doen dan stimuleren. Ik vind dat iedere organisatie ook tools moet aanbieden en juist ook breed moet faciliteren in Talentontwikkeling en op gebied van vitaliteit. Dit breed faciliteren zorgt uiteindelijk n.m.l. op veel vlakken voor groei van de organisatie. Een medewerker die breed gefaciliteerd wordt in zijn talentontwikkeling door b.v. te investeren in een opleiding krijgt meer waarde voor de organisatie. En daarmee krijgt de organisatie meer waarde. Het is een beetje zoals die discussie in een reclame op tv waarop de ene HR manager tegen de ander zegt: “Moeten we wel geld stoppen in de ontwikkeling van onze mensen als ze misschien weg gaan? Waarop de ander antwoord: “Maar wat als we dat niet doen?”.
Mijn mening komt natuurlijk gedeeltelijk voort uit mijn ervaringen in de sportwereld, waarbij het heel gewoon is dat naast inzicht geven en stimuleren er ook zaken gefaciliteerd worden. Denk hierbij aan de gezonde sportmaaltijd na iedere wedstrijd.

Zo ben ik ook groot voorstander van verplichte (interne) mobiliteit voor werknemers. Iets wat bijvoorbeeld binnen de Landmacht of Marine heel gewoon is. Hier moet men verplicht iedere 4 jaar wisselen van functie: een roulatiesysteem. Natuurlijk vormen bij de roulatie talenten en competenties de basis voor de nieuwe functie. Er moet ook gewoon gesolliciteerd worden. Zo moet er in een sportteam nooit gewisseld worden door talenten te laten rouleren op plekken waar competenties niet liggen. Het talent en de competenties het uitgangspunt voor de rol die je krijgt. Deze fout zie je binnen de amateur-sportwereld nog wel eens gemaakt.. 

Ik vind dat er veel voordelen zitten om een bedrijf op deze wijze te organiseren en mobiliteit te faciliteren. Medewerkers komen zo in aanraking met verschillende soorten werkzaamheden waardoor er ook beter gekeken kan worden naar hun talenten. Het wisselen van functies houdt mensen daarnaast scherp, dwingt tot continue zelfreflectie en dus bewustzijn van ontwikkeling. Iets wat in de huidige en toekomstige arbeidsmarkt eigenlijk gewoon van essentieel belang is.
Ook vergroot roulatie het teamgevoel binnen een bedrijf. Voor leidinggevende betekent rouleren dat ze inzicht krijgen in ontwikkeling van mensen. Jeugdtrainers in de sportwereld die rouleren zien het totale proces.  Wanneer zij jarenlang, zeg een 14 jarige trainen, en zien hoe die binnenkomen, zien ze bij wisseling in leeftijd het verschil in ontwikkeling veel beter. Natuurlijk zet je een hoofcoach niet een maand lang bij de F spelertjes , maar in de periode dat de spelers met de nationale elftallen weg zijn zou het toch moeten kunnen. Hij leert weer te kijken daar waar het allemaal begon, merkt misschien na vele jaren werken met alleen eerste elftal spelers dat de jeugd echt verandert is en dan je nu anders moet werken dan vroeger.
Laatst zei een hoofcoach tegen mij dat hij niets had met de jeugd elftallen van zijn  vereniging. Onbegrijpelijk vind ik dit. Hoe kun je beter op de hoogte blijven van hoe de jeugd is en hoe ze sport beleven dan door er af en toe mee te werken .

Vitaliteit bevorder je niet alleen door gezond eten voor te schotelen in de kantine, of bewustwording te stimuleren in wat vitaliteit inhoudt, maar ook door een medewerker die zwaar werk moet uitvoeren te faciliteren. En dit faciliteren kan ook door afwisseling met functies waardoor er met periodes minder zwaar werk hoeft te worden uitgevoerd.
Dit levert alleen maar winst op voor alle partijen.

Er zijn ook voorbeelden te benoemen waar al sprake is van mobiliteit zonder dat men dit misschien in de gaten heeft of het zo benoemd. Een vriend van mij is een topchirurg. Bekend om zijn werk in binnen en buitenland. Maar hij staat juist nog regelmatig bewust stil bij waar het voor patiënten vaak begint: bij een bezoek aan de huisarts.  En zo nu en dan loopt hij daar nog even mee mee. Want hoe beter hij op de hoogte is van hoe de huisartsenpraktijk functioneert,  hoe beter hij aan kan sluiten bij de behandeling van de patiënten die bij hem op spreekuur komen. Bewust kiest hij ervoor om vanuit zijn zeer specifiek hoogwaardige werkzaamheden weer eens met de beide voeten in de modder te staan. Dit geeft nieuw impulsen. Heel verfrissend noemt hij dit altijd.

Met interne mobiliteit heb ik zelf ervaring vanuit mijn baan in de jeugdhulpverlening. Ik was als sportleerkracht verbonden aan de educatie afdeling van het Internaat Vreekwijk. Vanaf de eerste dag dat ik daar kwam werken, kreeg ik van de toenmalige directrice alle vrijheid om te functioneren binnen het totaal internaat. Zij was n.m.l.  van mening dat er integraal moest worden samengewerkt tussen hulpverleners en onderwijs en stimuleerde dit door vrijheid te geven. Dit maakte dat ik soms werkte als groepsleiding omdat er veel zieken waren. Maar ook ging ik net zo gemakkelijk een week mee op vakantie met de jongeren of werd ik ingezet voor het 50 jaar bestaan van het Internaat Vreekwijk. Ik kan me van die werkperiode niet herinneren dat ik ooit een maand lang het zelfde deed.
Het voordeel was enorm. Ik kreeg met iedereen binnen de organisatie een band en kreeg inzicht in alle werkzaamheden die er plaats vonden op het terrein. Door de wisseling van rollen ontstond er ook veel begrippen voor elkaar wat zeker hielp op de momenten dat het een en ander niet goed liep of er spanningen waren.
Het belangrijkste was misschien wel dat ik mijn talent ontdekte en ontwikkelde voor het werken met jongeren. Ik had enorm veel plezier in mijn werk en een extra of nieuwe taak zag ik nooit als een taakverzwaring maar als een taakverrijking.

Natuurlijk zitten er ook altijd haken en ogen aan om dit zo te faciliteren. Er zullen er waarschijnlijk zijn die vinden dat dit is onmogelijk te organiseren is. Onzin vind ik dit. De voordelen van interne mobiliteit zijn vele malen groter dan de nadelen: voor individu en bedrijf. En dit maakt het minimaal de moeite waard om te onderzoeken of faciliteren mogelijk is. Interne mobiliteit moet hoog op de agenda komen te staan bij elke organisatie. Als bedrijven beseffen dat zij een belangrijke functie hebben om de randvoorwaarden zo te creëren dat medewerkers echt regie in het leven kunnen pakken, dan ontstaan er goede en samenwerkende teams met een grote  motivatie om het maximale uit de werkzaamheden te halen en succesvol te zijn .

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen